固定价格——这个词常常让软件项目承包商感到畏缩。尤其是在敏捷软件开发的背景下提到它时。理论上，价格谈判时必须明确范围。在实践中，核心目标已被定义，但需求在早期阶段很少被完全指定和稳定，这是敏捷方法中刻意选择的。这反过来又导致对范围的不同解释和高估计不确定性，在最坏的情况下可能导致项目失败。预算不仅在固定价格项目中发挥着核心作用，而且在每个软件项目中都发挥着核心作用，无论选择何种合同形式。
在这篇博文中，我们将探讨术语“范围”和“期望管理”。我们还重点介绍了遵守给定预算的需求工程方法，以及预算有失控危险的项目的可能解决方案。
沟通作为成功因素
错误的最大来源之一以及必要的需求变更的主要原因是沟 柬埔寨 whatsapp 数据 通中的误解。对项目目标的分歧和不同解释可能导致预算超支、推迟和普遍不满。
需求工程师的通信接口
需求工程师的通信接口
随着项目参与者数量的增加，通信接口的数量也随之增加，从而成功的风险也随之增加。
需求工程师在软件项目中发挥着核心作用，并构成所有利益相关者之间的接口。因此，其主要任务之一是在各个利益相关群体之间分配知识和决策，并促进各群体之间的沟通，以尽量减少解释范围。
期望管理
期望及其实现是所有利益相关者之间有效和良好合作的重要基础。满足期望的目的在于满足，超过期望则带来惊喜。未满足的期望会或多或少地导致客户明显的不满。
期望实现程度的影响
在项目背景下，期望与范围相等。越早定义并全面沟通，就能更好地管理客户的期望。对开始时记录的范围进行定期审查以及协调一致的方法是复杂 IT 项目成功的关键成功因素。
协商范围并管理预算
根据项目管理协会的 PMBOK（项目管理标准）指南，范围是“为交付具有指定特性和功能的产品、服务或结果而必须完成的工作”。然而，这个定义与敏捷软件开发形成鲜明对比，敏捷软件开发的范围只是模糊地描述，没有分解为具体的需求（功能）。需求工程师如何在这些条件下管理范围以使其符合给定的预算？基本上完全不可以，因为没有定义的东西是无法管理的！
因此，在早期阶段定义并明确界定（例如通过验收和验收标准）适合指定预算的范围是成功的固定价格项目的基本要求。因此，RE 必须首先与客户一起定义一个现实的范围。否则，将会导致不切实际的日程安排和预算超支。结果，该项目陷入了麻烦。
然而，与范围相反，预算是精确定义的，不能在变更请求之外进行协商。总而言之，可以说：范围是协商的，预算是管理的。