这是《商业预测杂志》（JBF）主编 Chaman Jain 博士最近要求我撰写的专栏文章的修订版。它讨论了战略规划和运营规划之间的关系。他问我：这两者之间的关系有什么变化吗？如果有，发生了哪些变化以及为什么？
简而言之，（相对于风险）与战略规划类似。这是因为，在我看来，两者都涉及不确定性下的规划，并且都应该使用情景规划方法。
我在 SCMR1 2022 年 7/8 月刊的专栏中提出，将不确定情况下的运营规划称为“快速响应 (QR)”。这种响应之所以被认为是“快速的”，是因为不确定性迫使管理者（不舒服地）在对未来信息极少甚至一无所知的情况下做出快速决策——例如，关于需求甚至供应的信息，正如我们在疫情期间所了解到的那样。
层次规划框架
在那篇专栏文章中，我讨论了我过去写过的层次化需求供应规划框架（见图 1）。我根据规划 Croatia电子邮件列表 期限的长度，将规划流程分为以下三个层级。
战略规划。战略规划着眼于未来，规划期限较长，以年为单位（而不是以月和周为单位）。战略规划涉及制定未来路线图，规划期限通常为 3 至 5 年；在资本密集型行业，规划期限甚至更长。
销售和运营规划 (S&OP)。此中期战术规划流程的规划期限通常为六个月至两年，并且使用几个月和几周的时间段。
运营规划。这些短期规划流程的规划期限可能短至一天（时间段为几小时），长至三个月（时间段为几天、几周和几个月）。QR 是在不确定的情况下进行的规划，而销售和运营执行 (SOE) 或需求控制则面临风险，因为可以参考历史。
在这个框架下，战略规划的前提是公司相信自己至少会存在与所考虑的最长规划期一样长的时间。在这个期限内，预测几乎无法支持制定具体的战略计划。商业环境可能会在这段时间内发生重大变化。而且这段时间还必须假设未来充满不确定性。战略规划不是预测未来，而是考虑潜在的未来，即情景。
在这方面，我在“不确定情况下的战略规划：长期摸索”2 中描述了我在 2005 年启动的 MIT 供应链 2020 项目期间开发的一种战略规划方法。该专栏中的方法被定位为典型战略规划流程的例证，与 S&OP 和 SOE 等短期规划流程形成对比。后者涉及风险下的规划，因此假设管理者可以使用历史需求和供应数据来估计各种概率。