一次性优惠
有些谈判无法达成双赢。在单笔交易中，双方之前没有关系，之后也没有期望，因此双方都力求获得最大利益，而不关心对方的结果。
考虑一下汽车或房屋的讨价还价。由于其他买家和卖家众多，双方可能都有其他选择，然后放弃，而不是做出进一步的让步。在 1981 年出版的《谈判力》一书中，罗杰·费舍尔和威廉·尤里创造了BATNA这一缩写 ，即“谈判协议的最佳替代方案”，来描述这一选择。
为了讨价还价成功，专家建议采取以下步骤：
了解你的 BATNA。提前确定替代方案可以提高你的筹码，因为这样可以明确你什么时候应该接受交易，什么时候应该放弃。
获得信息优势。尽可能少地透露你的立场，同时从对方那里打探尽可能多的信息。泄露偏好、需求、动机或紧迫性会削弱你的谈判地位。
不要先出价。第一个报价往往会成为进一步谈判的“定论”。让对方先出价会暴露他们的立场，并让你了解自己的谈判立场。
透露替代方案。分享这些信息可以提醒对方你可以放弃谈判，从而加强你的立场。
做出合理的让步。，尤其是当对方的报价明显优于你的 BATNA 时。
与合作伙伴合作
许多企业雇用分包商、结成联盟或建立合作伙伴关系，几乎所有 德国手机数据 企业都希望与供应商和客户保持持续的关系。双方认为谈判结果不公平，会威胁这些关系。寻找新的合作伙伴或客户成本高昂。
与持续关系相关的谈判往往涉及除定价之外的多个问题，因此讨论范围变得非常广泛。综合谈判颠覆了分配过程。学者理查德·E·沃尔顿和罗伯特·B·麦克凯西在 1965 年出版的开创性著作《劳动谈判行为理论》中称这两个过程是“对立的”。
为了达成合作双赢的协议，专家建议采取以下步骤：
建立信任。信任是披露弱点的先决条件。双方都需要相信对方是真诚行事（有原则的谈判）。虚张声势、恐吓、拖延或夸张的情绪等分配性策略会破坏讨论。
分享信息。尽可能多地交换信息。更充分的披露有助于双方了解对方的需求、动机和共同点。
关注利益，而不是立场。通过询问“为什么”来发现特定需求的根本原因，从而将利益与立场区分开来。
共同解决问题。将焦点从迫使对方让步转移到解决问题上。用更重要的问题来交换不太重要的问题。调整金额以换取其他好处，例如更长的合同、更大的领土或更快的付款。