有效性来自于业务合作伙伴在决策过程中采用一致且高效的 CX 原则。如果没有一致的执行和运营标准，整个企业的 CX 端到端管理几乎是不可能的。如果企业层面没有专门的 CX 工作组，供应链至少应该有自己的 CX 工作组。
这种高层领导和协调必须通过自下而上的举措来加强，这些举措明确地将员工在工作中所做的工作与对客户的影响联系起来。员工必须看到与他们的“目标角色”直接相关，同时获得足够的信息和见解，使他们能够执行。
例如，联想通过向员工提供广泛的数据点，使其客户洞察“民主化”。这包括个人客户、消费者和渠道合作 USA电子邮件列表 伙伴洞察社区、客户调查以及从社交媒体中间接和推断出的客户情绪分析。这些感知活动的目的是确定问题的机遇或根本原因，然后让员工采取行动。
对于供应链而言，这种更具授权和协作性的 CX 交付方法已显著提高了服务水平，例如在交货承诺日期或之前交付的产品数量同比提高了 6%。联想甚至认识到激励措施的重要性，并确保员工在 CX 绩效方面有参与感。10% 到 20% 的员工奖金明确与 CX 指标挂钩。
现在是时候让供应链在客户体验领导层中拥有发言权了。第一步是认识到并建立这样的意识：供应链不仅仅是一个成本中心。通过将供应链驱动的客户体验增强与业务成果联系起来，并利用数据更深入地倾听、理解和满足客户的需求和偏好，供应链可以展示它们如何为客户创造价值并促进组织发展。