石油和天然气行业似乎越来越难取胜。各个地区的生产商都在争夺相同的供应商。零部件的交货时间增加了一倍，有时甚至增加了三倍，而运输和物流成本的上涨更是雪上加霜。股东们希望看到更多的利润，但油价持续下跌，而投入成本——供应商服务、设备、材料、劳动力，等等——充其量也保持着不稳定的状态。任何在当今独特挑战环境中运营的能源公司都对不断增加的痛点再熟悉不过了。
在当今时代，我们不断被要求用更少的资源做更多的事情，在不增加成本的情况下扩大收入，提高效率，而效率障碍似乎每天都在增加，为项目谈判争取更好的条件（或获得另一个投标的时间，以确保获得有竞争力的价格）似乎遥不可及。其实不然。这只是一个行业尚未解决的问题领域——自 1859 年美国第一口油井钻探以来，该行业已证明自己擅长创新。如果当今的石油和天然气公司想要改变剧本，并抵制其整个运营过程中不断上升的成本通胀浪潮，那么显然有一个解锁方法：供应链弹性。
这些公司在井口和地下数千英尺的地方进行了大量创新，不断重新发明如 纳米比亚电子邮件清单 何储存和运输从地表深处开采出来的资源。但在商业方面，一切都依赖于区域和全球供应链。能源公司只有投入成本低于其在市场上销售的产品成本才能盈利。
在面临重大障碍的情况下，打造弹性、经济高效的供应链需要承诺在三个关键领域做出改变：品类深度、供应商关系管理和支出可见性。现在是时候解决这最后的难题了。积极主动地管理供应链需求，而不是让外部结构性力量决定不完美的解决方案。在每一分钟和每一美元都比以往任何时候都重要的情况下，结束任人摆布的现状。
按类别划分的深度
在我们供应受限的环境中，任何一家能源公司的核准供应商名单 (AVL) 上供应商稀缺意味着，公司往往支付要价，甚至更多。唯一的答案是增加竞争。这意味着在所有类别中，按类别增加深度。
无论是标准项目成本、即时服务的加急费用，还是在没有时间对供应商进行标准入职培训时的分包附加费，都有无数的例子可以说明为什么石油和天然气公司必须负责任地扩大其合作的供应商网络。
按类别细分意味着，即使对于几乎每个项目都会出现的即时需求，也有多家合格的供应商愿意完成这项工作——无论何时何地。到目前为止，现状是支付报价，只要承诺在您需要的时间和地点获得它。