每年一次，是员工目标设定讨论的重要日子。老板和员工反思过去一年的目标，制定新的目标，评估过去一段时间的表现。根据此次评估的结果，您将获得晋升、奖金或一无所获！
我自己当了多年的经理，一直对这种员工评估方式持批评态度。造成这种情况的三个决定性因素是：
1. 频率：目标设定讨论通常每年进行一次。但在当今复杂的世界，展望未来一年并为员工制定有意义的目标几乎是不可能的。那么，如果这些目标在一年内变得过时了怎么办？它们会被删除还是被中立评价？此外，长期（通常很广泛）的目标往往会引起不确定性，因为员工通常不清楚如何在如此长的时间内具体实现目标。
2. 客观性：我认为每个经理都希望公平地评价他们的员工。不幸的是，这仅仅在理论上可能，因为判断错误是人性的一部分。您可能知道下面的视觉错觉。您看到的是年轻女子还是老年妇女？根据您的关注点，画面会发生变化，评估也是如此。
视错觉：老妇人或年轻女子
评估是根据一个人的自身经验、价值观和外界影响做出的。但这恰恰导致了感知扭曲（例如光环效应、圣诞老人效应或安道尔效应）和规模问题（倾向于中间、倾向于温和和倾向于严厉）。
3. 双边协议：员工面试通常在员工与其主管之间进行。团队内部，甚至组织内部的透明度通常不是管理者所追求的。有时老板也会将自己的目标传递给员工，而这反过来会导致员工的发言权非常有限。
那么，传统的员工面试是否适应敏捷趋势、精益方法、“新工作”、数字化等世界？我想你自己就能回答这个问题。现代领导力提倡个人责任、参与、透明度和自由等方面。因此，Google、LinkedIn、Apple 等现代互联网先驱都依赖于 OKR 框架。
OKR – 基础知识
OKR，即“目标与关键结果”的简称，是一个目标设定和目标衡量的框架。它是由英特尔联合创始人安德鲁·格罗于 1970 年开发的，通过使用按时间顺序排列的里程碑来可视化“关键结果”。这使得要实现的目标变得透明和可见。 20 世纪 90 年代中期，谷歌进一步发展了该方法，为 OKR 定义了固定的时间框架，并重点关注反思和参与等主题。
正如其名称所示，OKR 基于两个核心要素。抽象的、远见卓识的目标——目的和关键成果，以及实现这一目标的细小、可衡量的步骤。目标是无法衡量的定性目标。它们支持公司的愿景和使命，因此在一定程度上由公司管理层决定。通常，这约占目标的 40％，其余目标来自运营员工层面。定义目标之后，就需要定义相关的关键结果，来描述如何实现这些目标。一旦做出这一决定，公司的下一级机构也会进行同样的流程。这一过程一直持续到个别员工，直到每个员工都确定了自己的个人目标和关键成果。这些目标随后被公开。这种完全的透明度避免了流言蜚语，并提供了全公司范围内谁在做什么的概况。可以发现潜在的协同效应，从而改善合作。然后也可能为后续迭代制定团队 OKR。
由于当今世界的动态特性，目标以及相关的关键结果每三到四个月就会迭代定义一次。这使公司能够灵活地应对不断变化的情况。
OKR 的另一个方面是拉动原则。因此，个别员工可以选择最适合自己的目标，或者定义这些目标，因为他或她通常最有能力判断如何才能最好地支持公司的目标。关键结果的实施是独立进行的。这种个人责任的一个积极的副作用是它促进了员工的内在积极性。
专注是 OKR 的另一个核心方面。这并不是要在尽可能短的时间内实现尽可能多的目标，而是要集中精力实现基本目标。例如，每个目标的关键结果数量不应超过五个。
OKR –框架条件
OKR 是一个敏捷框架。这意味着，一方面它有一个固定的定位框架，但另一方面它又足够灵活，可以适应公司的具体需求。为了确保这个固定的框架，OKR 有定义 OKR 主管的角色、固定的事件和“OKR 清单”工件。
OKR主管对流程本身及其合规性负责。它在两个层面上运作。作为一名引导人，他讲授流程、解释程序并主持 OKR 会议。作为流程所有者，他消除了流程中的障碍，实践了流程，并为对流程不确定的员工创造了安全性。
OKR 中有三种类型的活动：研讨会、评审和回顾。研讨会的目的是定义 OKR。这通常发生在三个层面。公司、团队、员工三个层面，相互依存。首先，在公司层面定义未来 3-4 个月的目标。然后，各个团队在团队研讨会上考虑如何用自己的 OKR 支持这些 OKR。然后在员工层面重复相同的程序，然后进行 OKR 主管、经理和员工本人之间的员工访谈。
反思是OKR的一个重要组成部分。为此，每个团队每月至少开会一次进行审查，检查目标实现的程度以及所采取的路径是否合理。
评审是对 OKR 的评估。为了在迭代结束时检查 OKR 是否已经实现，评审是框架的制度化部分。周期内还会定期进行评审，以检查路径是否正确。这些评审也在公司的各个层面进行。在一个周期结束时，在最后一次OKR评审会议上记录最终结果。
回顾的目的是为了持续改进。这次会议的重点是对该进程进行严格审查。分析上一个周期的弱点，并将其转化为改进措施的清单。
OKR 列表是所有 OKR 的集合，类似于 Scrum 中的待办事项列表。它向所有员工透明地映射各级所有 OKR。 OKR清单成功的关键因素是其及时性、完整性和清晰度。归根结底，OKR清单一方面起到管理和控制工具的作用，另一方面也起到风险登记册的作用。如果OKR列表清晰的话，协同效应也会显现出来。 OKR主管负责维护OKR列表。
引入注意事项
与任何变革过程一样，敏捷方法（如 OKR）的引入也会遇到困难。因为你正在改变以前的模式。员工必须改变以前的行为，即离开自己的舒适区，而这并不一定会带来很大的热情。因此，预计会出现阻力、拒绝和大量争论，说明为什么 OKR 不会在你的公司取得成功。
佛大学教授约翰·科特（John P. Kotter）开发的八步流程。
1.首先，明确变革的紧迫性。然后论证各个层面的优势，并描述如果不发生变化会出现哪些可能的情况。
2. 建立一支来自尽可能不同领域的强大的 OKR 支持团队，并且——非常重 柬埔寨电报数据 要的是——获得管理层的支持。
3. 制定并传达清晰的愿景，包括尽可能精确的实现目标的策略。
4. 坚持不懈，不断重复这一愿景，使其扎根在每个人的心中。
5. 查看公司中阻碍实施的现有流程和结构并将其删除。
6. 让实现目标的步骤尽可能小，因为成功会激励你。
7. 每一步之后都要反思。
8. 将已实现的里程碑巩固在你的工作文化中。
在执行每个步骤时，请记住尝试新的方法和方式。因为如果你想引入一些敏捷的东西，你可以自己做。因此，请考虑诸如开放空间、Barcamps、世界咖啡馆或未来会议之类的方法。